什麼都能賣-貝佐斯如何締造亞馬迅傳奇

       之前看過幾篇貝佐斯的訪問, 他說:"如果你在做的事情需要三年的時間, 那你必定和一大堆人在競爭. 但如果你願意投資七年的時間, 那你的競爭對手只剩下一小撮, 因為很少公司願意這樣做. 僅僅是把你的時間拉長, 你就能夠做一些別人沒辦法做到的事情. 在 Amazon, 我們喜歡做 5-7 年的事情." 這個想法在另一篇訪問裡面, 用另一個角度解釋得更清楚:"我常被問到這問題:"未來十年會有什麼變化?" 但我卻從來沒被問過另外一個問題:"十年後有什麼不會變的?"我的建議是後者比前者重要多了. 因為你可以根據穩定的事物, 來制定你的商業策略. 在零售方面, 我們知道顧客追求低價, 這點十年後也不會改變. 他們想要快速的遞送服務, 他們想要有大量的選擇, 你不會想像十年後, 有個客人會過來說:"Jeff 我真的好愛 Amazon, 我只希望你們的價格再高一點." 或是:"我愛 Amazon, 但我真希望你們送貨可以再慢一點." 以上都不可能會發生, 所以我們的精力就注入在那上面, 去營造那些東西, 我們明白今日投入的能量, 對於客戶來說, 十年後會有所回報. 當你如此深信, 從長遠的角度來看, 投入的精力是值得的." 這樣的觀點讓我頻頻點頭稱是. 把道理講開來, 事情就變得很單純, 不用去做很花俏的東西, 不用老是追著別人跑, 別人有的我們也要有, 一開始的目標就是5-7年, 跟每次的設定半年的目標, 連續做個七年, 做出來的東西就是不一樣. 當然還有他被轉載無數的畢業演講:"聰明是一種天賦, 而善良是一種選擇."更是讓人激賞, 這個世界不乏聰明的人, 但是能改變這個世界的人需要有自己的理念, 做出選擇. 基於對貝佐斯理念的欣賞, 我默默的關注亞馬遜, 而它又正好在電子書領域一無反顧的勇往直前, 促成了現在英文電子書的豐富生態, 不僅有傳統的出版業, 還有可以讓素人直接出版的平台, 有聲書的多元化(有時不僅是將文字轉成聲音而已, 甚至把小說改成劇場版), 這些種種作為, 都令我憧憬不已. 所以當這本介紹亞馬遜的書出版的時候, 我自然也買來看了.

       以傳記而言, 這本傳記不怎麼吸引人, 但對於一個"亞馬遜的粉絲"的我來說, 看完這本書, 關於他如何達成他的目標, 有了比較詳細的脈絡追尋. 而關於他的選擇, 很顯然的他選擇做一個聰明的人, 而非善良的人 (煙). 原來在亞馬遜開始提供AWS服務與kindle之前, 亞馬遜被定義成一個零售商, 貝佐斯學習的對象是零售商龍頭"Walmart", 挖角的人才也來自Walmart, 亞馬遜前期的投資最主要就是物流中心.亞馬遜與其他零售商不同的地方在於"沒有實體店面", 於是在貝佐斯的想像裡面, 這項特點使得亞馬遜成為唯一一家"什麼都賣"的零售商, 因為在電子商城裡, 亞馬遜可以讓無限量的商品上架, 這就是他從一而終的目標. 一切都從使用者出發, 所有的使用者都喜歡低價, 所以亞馬遜提供最低價的商品, 如果亞馬遜沒辦法提供, 他就讓第三方賣家提供. 有的使用者重視到貨時間甚於價格, 所以亞馬遜提供Amazon Prime的服務, 只要繳交年費, 就可以享用快速送貨到府服務. 大部份的使用者都不喜歡付運費, 所以亞馬遜屢屢降低免運門坎. 大部份的使用者都喜歡參考別人的評價, 所以亞馬遜讓使用者評比商品, 即使劣評造成銷量降低也不消除. 裡面有個小故事我很喜歡,  由於亞馬遜一直採取薄利多銷的策略, 有一度為了達到獲利目標, 亞馬遜考慮調整暢銷書的折扣與提高海外顧客的運費, 然而在與Cosco的CEO談過了以後. 最後貝佐斯改變了心意. Cosco CEO跟他說:"價值超越一切, Cosco 的顧客都知道, 我們總是賣得最便宜."亞馬遜的飛輪效應說起來很簡單:"更低的價格吸引更多的顧客上門; 更多的顧客上門, 就能增加銷量, 吸引更多第三方賣家來亞馬遜, 使亞馬遜抽取更多的佣金. 如此一來,  亞馬遜就能充份利用固有的物流中心與經營網站必備的伺服器, 也能促使商品價格再度降低." 只要"低價"的飛輪動起來, 就可以加速並強化這整個良性循環. 因此貝佐斯與亞馬遜變得更加專心致至. 

       另一個讓亞馬遜大大成功的AWS的服務的故事也很有趣, 與貝佐斯亦敵亦有的O'Relly跟他提議, 亞馬遜應該試著提供銷售數據或是商品資料給第三方使用者, "一家公司除了開發新技術獨善其身, 也應該兼善他人."貝佐斯採納了他的建議, 先從提供API界面開始, 讓其他網站可以取得亞馬遜的精選產品清單, 排行榜, 還有亞馬遜的付費系統與購物車. 那個時候, 貝佐斯著迷於一本書叫"創造",  作者提到他設計具有運算能力的小模組來創造有智能的生命, 所有複雜的人工智慧都是用這些基本模組發展而成, 於是貝佐斯了解到, 亞馬遜應該提供更基本的模組, 例如儲存硬碟, 網路, 可以同時跑多個程式的伺服器, 然後就應該閃一邊去, 讓開發者大展身手, 自由發揮. 根據此理念, 亞馬遜提供了EC2(彈性計換雲) 和 S3(簡易儲存服務), 計費方式根據使用量. 貝佐斯一直相信薄利多銷是亞馬遜的核心競爭力, 高利潤誘使對手投入更多資源跟你競爭, 而低利潤吸引更多顧客對你更加死忠. 而"更多的顧客”是亞馬遜飛輪效應的一項關鍵, 亞馬遜可以透過良性循環的效應, 在低利的環境生存下去.

       亞馬遜開始的時候, 得利於web2.0起飛之時, 而獲得足夠的資金擴展規模, 站穩腳步, 但它也同樣面臨金融風暴的危機, 股價跌至個位數, 並且在這樣的困境裡面找到核心競爭力, 展現他的遠見. 亞馬遜以賣書起家, 從數位音樂的風暴裡面貝佐斯相信書籍也會面臨數位化, 也從蘋果的成功經驗學習到這將會是個從硬體到軟體從頭到尾整合的工作. 即使亞馬遜從沒有開發硬體的經驗, 而硬體製造又昂貴, 但貝佐斯了解如果賣電子書要像iTune一樣成功, 就得掌握顧客的使用經驗. 亞馬遜不僅打造自己的電子閱讀器,  也無所不用其極的增加電子書的數量, 為了達成目的, 亞馬遜把不願配合的出版社的書調成全價, 把他們的書從自動推薦系統刪除, 故意促銷競爭對手的書, 半哄半騙半威脅的讓出版社提供電子書後, 再逕自宣布電子書的統一訂價9.99美金, 讓出版社直呼宛如自己獻上殺了自己的刀到敵人. 最近亞馬遜與Hachette出版社槓上, 我很認同亞馬遜在公開信裡面提到:"出版業經常把市場框架畫得太小, 他們認為書只能與書競爭. 但實際上, 書現在要與遊戲, 電視, 電影, Facebook, 部落格, 免費新聞網站以及更多的對手競爭." 電子書將會有更大的市場, 如果出版業不能即時擁抱新技術, 就會落得與唱片業一樣衰落的結果. 但就如亞馬遜離職的前主管所言:"談判應該更文明一點, 雙方在交易時, 都可以獲得有價值的東西." 而不是像現在一樣單方面的迫近, 雙方關係瀕臨破滅.

       看完這本書, 讓我有些許感嘆, 成功是否無可避免的得要無情與拼命, 貝佐斯一路甩下沒辦法跟上他步伐的老員工, 在工作面前沒有家庭, 沒有個人. 就算目前看似成功, 也一步也不能休息, 傳統的零售商, 連鎖書店在過往的戰役中紛紛落敗, 即使他們的規模都曾經是亞馬遜的數十倍數百倍大, 於是亞馬遜也不吝於利用自己現在的規模優勢去狙擊剛起步的有前景的電子商務新秀, 我微弱的期待有其他的生存競爭之道.

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