"杜拉克談高效能的五個習慣"這本書字字珠璣, 一開始他定義什麼是高效能, 首先他提出"知識工作者"的觀念. 知識工作者靠腦力工作, 而不是發達的肌肉與技藝. 勞力工作者需講求效率, 需要的是"把事情做對"的能力, 但對知識工作者而言, 高效能是指"做對的事情"的能力. 在現代的組織裡, 不僅是有帶人的管理者需要做決定與承擔責任, 有專業能力的知識工作者也不能只是執行命令而已, 必需自己做決定, 並且為自己的貢獻負起責任. 所以這本書不只寫給經理人看, 也寫給個人看, 有效提升自己的效能, 就能對組織做出更高的貢獻.
首先第一個習慣是"了解你的時間". "時間"是一個非常重要且無可取代的資源, 我們從勞力工作拿掉越多時間, 就需要花越多時間從事腦力工作. 如同科學實驗一樣, 首先要觀察, 記錄時間是怎麼運用, 再來是歸納, 找出"根本不需要做", "可以請人代勞", 與"浪費時間"的項目. 而"浪費時間"往往有幾種常見的原因: 1. 危機反覆出現造成浪費. 管理者在克服了昨日的危機後, 要將學習到的經驗化為預防的步驟, 轉化為例行工作. 2. 人力過剩造成浪費. 如果管理者把可觀的時間花在人際關係的問題上, 就代表人力過剩. 在一個精實的組織裡, 每個員工都有發揮的空間, 不至於衝撞到其他人, 也不需要一直不停向別人解釋. 3. 組織不良造成浪費, 症狀就是會議過多, 會議過多代表原本應該由某個職位或某個單位承擔的工作如今跨越了好幾個職位和單位, 於是分散了責任, 同時也無法傳達到最需要的人手上 4. 資訊錯誤造成浪費. 例如沒有把必要的資訊傳給需要的人或是以錯誤的形式傳達資訊. 無論是何種錯誤, 找出它們並加以解決.
第二個習慣是"專注於貢獻". 這是個重要的觀念轉換, 大多數的人把全副心力放在自己做的努力上, 而忽略成果, 或是理所當然的認為, 努力一定會轉化成貢獻, 其實不然. 當一個人問:"我能貢獻什麼?" 他其實是在尋求尚未在工作上發揮的潛能. 如果不專注於成果, 不但可能訂定過低的目標, 而且可能追求錯誤的目標, 更嚴重的是, 他們可能把自己的貢獻定義得太狹隘了. 這個觀念對知識工作者尤其重要, 專業本身是不具成果的, 他必需去思考誰會運用他的產出, 以及使用者需要知道哪些事, 專業才有可能產生成效. 專注於貢獻能夠產生真正的溝通與團隊合作, 部屬了解組織期望他有什麼貢獻, 上司也得以評估他是否達成預期的貢獻. 不同知識與技能的人組成團隊, 他們根據邏輯推演與任務需求來合作, 而非管轄權限和組織結構來分工.
第三個習慣是"善用人之所長", 這句話彷彿老生常談, 但杜拉克又做了更深入的分析. 利用前一章所提"專注於貢獻"來解釋為什麼組織必需用人所長, 因為毫無缺點本身無法產生成果. 因此高效能的管理者不會問:"他有哪些事情辦不到?"而是問"他有什麼事情做得特別好?" 裡面讓我反覆應用的觀念就是"把工作做大". 知識工作者的的第一份工作所樹立的目標, 往往會在往後的生涯發展中持續引導他, 他也會用同樣的標準來自我評估與衡量自己的貢獻. 如果工作缺乏挑戰的話, 他們不是另謀他就, 就是很快進入早熟的中年期, 變成牢騷滿腹, 憤世嫉俗, 沒有貢獻的老油條. 身為做事的人, 不浪費時間去抱怨工作的限制, 不停的問自己:"我還能做什麼?" 那麼我總會找到事情可做. 身為管理者, 我必需去思考我的部屬能在哪些方面表現出色, 或是他需要學習哪些知識或技能, 才有辦法發揮所長. 用人的理由絕不能是"我不能不用他, 否則會有問題", 杜拉克解釋得很精闢: "任何人如果變得不可或缺, 只有三種原因：1. 這個人其實很無能, 唯有受到小心保護, 才能生存. 2. 他有位無能的上司, 只能仰賴他的長才. 3. 上司為了推延不處理某個嚴重問題或遮掩問題, 而濫用他的長才. 無論是哪種原因, 都應該盡快把這個不可或缺的人調離原因的職位, 早點知道答案." 而關於"管理上司"的方法, 也是一樣的原則, 就是幫助上司發揮所長, 有所貢獻. 上司也是人, 會有他的長處與限制, 要協助他做他有能力做到的事情, 上司平步青雲, 部屬也會扶搖直上. "因為部屬通常不是踩著無能的上司往上爬, 如果上司因為無能或失敗而待不下去, 繼任者通常不是他聰明的副手, 組織往往會引進空降部隊, 而新主管往往會帶著自己的親信來上任."
第四個習慣是"先做最重要的事情", 並且不斷的根據現在的情勢, 選擇下一步該做什麼. 關於"重要的事情", 最常犯的錯誤就是"管理者總是傾向於優先解決昨日的危機, 聚焦於危機處理甚於開創新機, 著眼於立即可見的問題, 重視急迫性甚於重要性."
第五個習慣是"做有效的決策", 杜拉克所提出的觀念對我受用無窮. "清楚定義問題的解決方案必需滿足哪些基本要求, 也就是邊界條件. 然後思考什麼能充份滿足邊界條件, 解決問題. 在執行的過程中, 建立回饋來檢驗決策." 決策常常不是在"對"與"錯"中做選擇, 往往是在"大致正確"與"可能錯誤"之間選擇. 所以為決策設定清楚的邊界條件是非常重要的, "為了錯誤的邊界條件所做的適當決策還有挽救的餘地, 因為這仍是有效的決策, 但無法滿足任何邊界條件的決策卻只會帶來麻煩, 而且不會產生任何成果." 決策另一個重點是化決策為行動, 如果一開始就沒有在決策中納入行動的承諾, 它就不是有效的決策. 然後在決策中埋入回饋機制, 才能根據實際成果來檢驗是否達到原來的目的, 決策所根據的假設是否仍站得住腳. 最後, 決策必需要有替代方法, 有替代方案代表不同的意見曾經被審視過, 才能衡量決策牽涉的風險. 每個決策都有可能是錯誤的, 也許是一開始就走錯方向, 也許是情勢變化所致, 沒有替代方案會倒致決策一敗塗地.
這本書非常好看, 並且搭配許多實際的例子來說明觀念, 這些觀念也一再的被我印證在工作上, 證明不是唱高調, 每個管理者都應該看看.
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